Gestione del turnaround: i salvatori di aziende svelano i trucchi pratici per evitare il fallimento

Oltre 24’000 fallimenti aziendali lo scorso anno, un tasso di salvataggio pari solo al 33% tra le grandi imprese in difficoltà e segnali di allarme spesso ignorati per anni: Il nuovo libro «Turnaround-Management: Restrutturazione nella pratica» analizza i motivi per cui le aziende finiscono in crisi esistenziali e spiega quali misure strategiche e operative consentano loro di tornare ad essere operative. Otto manager ad interim di grande esperienza, con alle spalle decenni di attività, raccontano la loro esperienza professionale: Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Klaus-Peter Stöppler, Paul Stricker e Jane Enny van Lambalgen.

Il curatore, il dott. Harald Schönfeld, amministratore delegato della comunità manageriale United Interim, che riunisce la maggior parte dei dirigenti a tempo determinato, spiega: «I turnaround sono tra le sfide più impegnative nella gestione aziendale. A differenza delle trasformazioni, che mirano alla crescita o all’innovazione, in questo caso si tratta della pura e semplice sopravvivenza. La liquidità è a rischio, i fornitori chiedono pagamenti anticipati, le banche revocano le linee di credito, i clienti passano alla concorrenza e i migliori collaboratori abbandonano l’azienda. In situazioni del genere sono necessari una gestione professionale delle crisi, decisioni rapide e l’attuazione coerente di misure spesso dolorose.»

Gli autori sono tutti professionisti del settore. Hanno ricoperto in prima persona ruoli di responsabilità in situazioni di crisi e di cambiamento in qualità di CEO ad interim, CRO, COO, CFO, amministratori delegati, direttori di stabilimento, responsabili delle risorse umane, manager di ristrutturazione, nonché membri di comitati consultivi e consigli di sorveglianza. In questo libro, pubblicato dalla casa editrice del think tank Diplomatic Council, hanno raccolto per la prima volta la loro esperienza maturata in decenni di attività professionale come «salvatori d’azienda». I loro contributi uniscono l’analisi all’attuazione pratica nei settori dell’industria, dell’ingegneria meccanica e impiantistica, dell’industria automobilistica, dell’edilizia, della logistica, del commercio, dei servizi e delle organizzazioni internazionali.

«Non ce lo aspettavamo»

«Non ce lo aspettavamo»: secondo l’esperienza dei professionisti del turnaround, questa è una delle frasi che sentono più spesso quando accettano un nuovo incarico per il salvataggio di un’azienda. Le ragioni del declino sono spesso simili: mancato adeguamento ai cambiamenti del mercato, presa di coscienza troppo tardiva della drammaticità della situazione, gestione aziendale inefficiente, resistenza ai consigli da parte del top management, scarsa attenzione alle effettive esigenze dei clienti, mancanza di propensione all’innovazione, trascuratezza delle vendite e del marketing, nonché una cattiva gestione finanziaria.

«A volte gli errori di gestione sono davvero incredibili», osserva stupito Jan Beutnagel. «In molti casi avrei voluto che mi avessero chiamato in aiuto un anno prima, o almeno mezzo anno prima», aggiunge il suo collega Klaus-Peter Stöppler. Paul Stricker ha individuato in una politica del personale errata una delle cause più frequenti del declino delle aziende. «La verità sulla situazione di un’azienda si trova nella quotidianità lavorativa, non nell’organigramma», afferma Ulf Camehn. «Interi settori, come ad esempio quello dell’ingegneria meccanica e impiantistica, stanno attualmente navigando in mezzo a uno tsunami che mette semplicemente a dura prova molti capitani da tempo sereno ai vertici delle aziende», analizza Christian Jung. «Stiamo assistendo attualmente a un’ondata fatale, in cui il declino di un’azienda trascina con sé altre imprese verso il baratro», sottolinea Jane Enny van Lambalgen, riferendosi a una reazione a catena di insolvenze nell’economia tedesca. «Quanto prima, più rapidamente e con maggiore coerenza si agisce, tanto maggiori sono le possibilità di liberarsi dal vortice discendente», esorta Eckhart Hilgenstock rivolgendosi ai vertici aziendali affinché intervengano tempestivamente per invertire la rotta.

Nel loro libro scritto a quattro mani, gli autori non aspettano che il danno sia ormai fatto, ma presentano misure concrete grazie alle quali i dirigenti aziendali possono individuare tempestivamente gli sviluppi negativi e cambiare rotta prima che si arrivi a una crisi. Infatti, dal 2021, in Germania, ai sensi della legge sulla stabilizzazione e la ristrutturazione delle imprese (StaRUG), gli amministratori delegati sono tenuti a monitorare costantemente gli sviluppi che mettono a rischio la sopravvivenza dell’azienda, ad adottare contromisure e a informare gli organi competenti. In caso di insolvenza, il termine massimo per la presentazione della domanda di fallimento è di tre settimane, mentre in caso di sovraindebitamento è di sei settimane. Nel libro, Jan Beutnagel spiega come soddisfare questi severi requisiti attraverso un piano generale a lungo termine con cadenza ricorrente di 90 giorni, che comprenda una previsione di liquidità solida e un registro dei rischi attivo. Descrive in dettaglio i quattro pilastri di un sistema di gestione solido. Ulf Camehn descrive nell’opera 20 lezioni tratte da mandati reali di ristrutturazione e risanamento nelle piccole e medie imprese. Egli afferma: «Esistono determinati schemi che si ripetono costantemente nelle crisi. Alcuni di essi sono sgradevoli, e proprio per questo è particolarmente importante conoscerli.» La terza lezione, ad esempio, può essere sintetizzata come segue: «Chi ricopre una carica dirigenziale deve sapere quando vengono raggiunti i punti di svolta giuridici, quali decisioni possono diventare problematiche e quando è indispensabile ricorrere a una consulenza legale esterna.» Oppure la lezione numero dodici: «I programmi di risparmio puro in molti casi non fanno altro che prolungare il declino. Le riorganizzazioni sostenibili reinvestono nei settori giusti per tornare a crescere.»

«I primi segnali di allarme provengono solitamente dal reparto vendite, quando la pipeline di vendita si riduce, i tassi di chiusura calano e i cicli di vendita si allungano», ha osservato Eckhart Hilgenstock. «Ma poiché il fatturato è spesso ancora stabile, mentre la dinamica sta già cambiando, questi segnali precoci spesso non raggiungono i vertici aziendali oppure vengono interpretati come una debolezza temporanea del mercato, nonostante il modello di business sia ormai da tempo instabile.»

Sistematica e orientamento alla pratica

L’opera soddisfa contemporaneamente due esigenze: quella di sistematicità e quella di orientamento pratico. Il lettore e la lettrice ottengono una panoramica strutturata: analisi delle cause, opzioni d’intervento, aspetti giuridici e relativi alla responsabilità, liquidità, leadership e responsabilità, comunicazione interna ed esterna, rapidità nelle decisioni e nell’attuazione, trasformazione del modello di business, cambiamento della cultura aziendale, personale, competenze e fidelizzazione dei collaboratori, stabilità organizzativa e processi resilienti. Viene spiegato in modo sistematico come i dirigenti possano riconoscere tempestivamente l’avvicinarsi di una crisi. Ma, andando ben oltre, gli autori forniscono una tabella di marcia collaudata nella pratica, corredata di una serie di strumenti, per riportare in carreggiata un’azienda in difficoltà ed evitare l’insolvenza. Punto per punto, i manager ad interim, attingendo alla propria esperienza, illustrano quali misure consentono loro, di volta in volta, di scongiurare l’apparentemente inevitabile e riportare un’azienda sulla giusta rotta. Nel farlo, affrontano anche i diversi ruoli dei vari stakeholder: proprietari, direzione aziendale, comitato consultivo o consiglio di sorveglianza. «Nel caso in cui si arrivi al peggio, si pagano le conseguenze se la direzione si affida a un comitato consultivo di facciata, composto ad esempio dal commercialista dell’azienda, da un avvocato amico e da un amico di famiglia, anziché da personalità indipendenti ed esperte di gestione», spiega Klaus-Peter Stöppler, che affianca regolarmente le imprese del settore edile in qualità di membro del comitato consultivo.

Eckhart Hilgenstock sintetizza un altro spunto di riflessione: «Molte aziende reagiscono alle crisi avviando troppi progetti contemporaneamente. È proprio questo che genera sovraccarico, attriti e confusione operativa. Le operazioni di risanamento di successo, al contrario, si concentrano su poche leve fondamentali ad alto impatto. Da tre a cinque priorità sono solitamente più che sufficienti. Concentrarsi su pochi aspetti riduce la complessità, aumenta la velocità e migliora l’attuazione. Soprattutto sotto pressione vale il principio: meno è meglio.»

Esempi concreti tratti dall’esperienza lavorativa quotidiana degli autori

Gli autori citano ripetutamente esempi concreti tratti dalla loro esperienza professionale quotidiana. Jan Beutnagel racconta di un fornitore con un fatturato di circa 120 milioni di euro che per tre anni ha ignorato i cambiamenti del mercato e, dopo altri 18 mesi, è scivolato in una crisi esistenziale che è stata superata solo grazie all’aiuto esterno di un manager ad interim. Jane Enny van Lambalgen spiega come un’azienda familiare internazionale si sia portata da sola alla crisi nel corso degli anni a causa di gravi errori nell’approvvigionamento, nella produzione e nella garanzia della qualità, e come sia stata rimessa in sesto grazie a misure concrete adottate proprio in quei settori. Fornisce un esempio: «Per mantenere bassi i costi di approvvigionamento, l’ufficio acquisti ordinava quantità di merce decisamente troppo elevate, di cui non c’era affatto bisogno. Le scorte in eccesso non venivano né svalutate né rottamate. Questo, pur aiutando nella valutazione bancaria, è in realtà una bomba a orologeria.» Paul Stricker descrive come, in qualità di responsabile delle risorse umane di un’azienda, abbia accelerato, insieme al responsabile regionale delle vendite, l’omologazione sul mercato locale, creando un team multifunzionale che ha strutturato in modo trasparente tutte le fasi, le dipendenze e le tempistiche, dando così vita a un approccio che è stato successivamente adottato a livello di gruppo. Nel libro, Jan Beutnagel chiarisce, sulla base di un esempio tratto dal settore automobilistico e con cifre concrete, che la riduzione dei costi, pur creando la liquidità necessaria durante la crisi, non sostituisce né un modello di business sostenibile né il riassetto operativo. Paul Stricker ha constatato più volte, nel corso dei progetti, che il «fattore umano» viene spesso trascurato nei processi di ristrutturazione e di turnaround. Egli porta un esempio: «Quando si arriva alla riduzione dei posti di lavoro, ciò non riguarda solo coloro che ricevono la lettera di licenziamento, ma ha anche ripercussioni dirette su chi rimane. In questa situazione, motivare il personale è possibile solo se viene comunicata in modo credibile una visione positiva per l’azienda.»

Gli insegnamenti tratti da questo libro sono validi per tutti i settori; tuttavia, vengono trattati separatamente due settori economici particolarmente importanti per la Germania: l’ingegneria meccanica e impiantistica e il settore edile. Christian Jung struttura così il turnaround industriale in un modello di 90 giorni, che va dalla stabilizzazione, passando per interventi mirati volti a ridurre i fattori di rischio, fino alla scalata lungo la curva del successo. Egli afferma: «Le sfide nel settore della costruzione di macchinari e impianti, dal calo del volume degli ordini nel settore automobilistico alla nuova concorrenza proveniente dalla Cina, colgono impreparate molte aziende storiche. Chi agisce si apre ai mercati dei megatrend: semiconduttori, tecnologia medica, tecnologia militare, automazione. I concetti non mancano. Ciò che manca è la leadership: decisioni e un’attuazione coerente, non dopo mesi di analisi e innumerevoli riunioni del consiglio di amministrazione, ma adesso. Chi agisce tempestivamente ha delle opzioni. Chi aspetta perde il tempo che non ha.»

Klaus-Peter Stöppler illustra un modello in cinque fasi pensato appositamente per le imprese edili in crisi. Afferma: «Il turnaround nel settore edile non è una semplice reazione alla crisi, ma un compito di gestione costante. Si tratta di coniugare continuamente tra loro stabilizzazione operativa, riorganizzazione aziendale e sviluppo strategico. I problemi raramente sorgono solo in cantiere, ma anche a livello di gestione, comunicazione, trasparenza e definizione delle priorità. Chi vuole riportare l’azienda sulla giusta rotta deve quindi agire a un livello più profondo rispetto ai singoli progetti o alle misure a breve termine – cosa che, naturalmente, non vale solo per il settore edile.»

Digitalizzazione, intelligenza artificiale e automazione

In molti punti del libro gli autori spiegano come l’uso mirato della digitalizzazione, in particolare dell’intelligenza artificiale, e dell’automazione possa aiutare le aziende a riposizionarsi. A tal proposito si afferma: nessun argomento è attualmente oggetto di discussioni più intense nei piani alti delle aziende quanto l’intelligenza artificiale. E nessun argomento viene sottovalutato in modo così sistematico nella realtà operativa di molte medie imprese. L’IA non è una soluzione automatica: richiede una base dati pulita, casi d’uso chiari e, soprattutto, una leadership che decida dove l’IA crea davvero valore e dove invece si limita a legare risorse. In situazioni di crisi ciò vale a maggior ragione: le iniziative di IA senza un chiaro ritorno sull’investimento rappresentano una distrazione nel processo di risanamento. Ma se utilizzata correttamente, ad esempio nel controllo della produzione, nella pianificazione della liquidità o nell’analisi delle vendite, l’IA può essere un importante acceleratore per far uscire un’azienda dalla crisi.

L’editore, il dott. Harald Schönfeld, si chiede: «Molte aziende non pensano affatto di ricorrere a un manager ad interim per scongiurare il peggio, oppure compiono questo passo solo quando è ormai troppo tardi e non c’è più nulla da salvare.»

Libro: «Turnaround-Management: la ristrutturazione nella pratica», a cura del dott. Harald Schönfeld, Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Klaus-Peter Stöppler, Paul Stricker, Jane Enny van Lambalgen, 312 pagine, ISBN 978-3-98674-210-2, Diplomatic Council Publishing.

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