a gestione delle flotte aziendali sta cambiando profondamente. Ridurre i costi, raggiungere gli obiettivi di sostenibilità, governare i dati e garantire la soddisfazione dei conducenti sono attività che oggi convergono sulla stessa figura professionale: il fleet e mobility manager. Una responsabilità sempre più strategica, che però non sempre è accompagnata da un adeguato potere decisionale.
È questa la fotografia che emerge da Beyond Fleet – The hidden work of mobility, la ricerca realizzata da Arval Mobility Observatory in collaborazione con il centro studi Econometrica. L’indagine, condotta tra maggio e giugno 2026 su 200 professionisti di aziende italiane di diverse dimensioni e settori, analizza il lavoro che si cela dietro la gestione della mobilità aziendale, mettendo in evidenza le pressioni organizzative e le competenze necessarie per affrontarle.
Il dato centrale è che la complessità non dipende più soltanto dalle tecnologie o dalle normative. A incidere è soprattutto la necessità di conciliare obiettivi differenti, spesso concorrenti, all’interno di organizzazioni che non sempre riescono a evolvere con la stessa rapidità delle responsabilità affidate ai propri manager.
Fleet manager, le priorità vanno oltre la transizione energetica
La transizione energetica rimane un tema rilevante, ma non rappresenta l’unica sfida per chi gestisce una flotta. Secondo gli intervistati, la pressione maggiore arriva dalla necessità di contenere il Total Cost of Ownership (TCO), cioè il costo complessivo di gestione dei veicoli.
La riduzione del TCO raggiunge infatti un punteggio di 73 su 100, precedendo gli obiettivi ESG e il reporting, entrambi a quota 67, e la soddisfazione dei conducenti, che registra 66 punti.
I risultati mostrano come la gestione della mobilità richieda un equilibrio tra dimensioni economiche, ambientali e operative. Il fleet manager deve contribuire al controllo dei costi, rispondere alle richieste di sostenibilità dell’azienda e, contemporaneamente, assicurare che le soluzioni adottate siano funzionali alle esigenze di chi utilizza i veicoli.
La difficoltà nasce proprio dalla sovrapposizione delle priorità. Non è sufficiente raggiungere un singolo obiettivo: occorre valutare le conseguenze delle decisioni sugli altri ambiti, individuando soluzioni che possano soddisfare esigenze talvolta contrastanti.
Costi e sostenibilità, il conflitto più difficile
La ricerca evidenzia quattro principali aree di tensione nella gestione della mobilità aziendale.
Il confronto più difficile è quello tra costi e sostenibilità, indicato dal 42% degli intervistati. Seguono il rapporto tra efficienza e soddisfazione dei conducenti, segnalato dal 22%, la contrapposizione tra standardizzazione e flessibilità, indicata dal 14%, e il bilanciamento tra innovazione e rischio operativo, che raggiunge il 13%.
Queste percentuali descrivono un problema soprattutto gestionale. Le scelte sulla flotta non possono essere valutate esclusivamente in base al costo immediato, così come l’introduzione di nuove tecnologie non garantisce automaticamente un miglioramento dei risultati.
Il manager deve quindi mediare tra aspettative aziendali, necessità operative e bisogni degli utenti. Un’attività che richiede capacità di analisi, negoziazione e coordinamento con le altre funzioni aziendali.
Responsabilità crescenti, ma autonomia ancora limitata
Uno degli aspetti più significativi dell’indagine riguarda il divario tra le responsabilità effettive dei fleet manager e il ruolo che questi ricoprono all’interno delle organizzazioni.
L’84% dei professionisti intervistati si definisce ancora un gestore operativo della flotta, con un’attività percepita prevalentemente come tecnica e amministrativa. Allo stesso tempo, queste figure sono chiamate a occuparsi di questioni strategiche come sostenibilità, digitalizzazione, conformità normativa e benessere dei dipendenti.
Il problema è che alle nuove responsabilità non corrispondono sempre le necessarie leve decisionali e un’autonomia sufficiente per intervenire sui processi aziendali.
La ricerca segnala inoltre un cambiamento nelle aspettative professionali. Guardando ai prossimi tre anni, soltanto il 51% degli intervistati immagina di mantenere l’attuale ruolo. Cresce invece l’interesse verso posizioni più evolute, come quella di costruttore di soluzioni di mobilità, indicata con un passaggio dallo 0,5% al 13,5%, e quella di facilitatore strategico, che passa dallo 0,5% al 3%.
Il quadro suggerisce una progressiva trasformazione della professione: dalla gestione dei mezzi alla progettazione di soluzioni capaci di integrare esigenze aziendali, persone e obiettivi di lungo periodo.
Corporate Mobility Forward Index: la complessità si può misurare
Per analizzare il contesto nel quale operano i fleet e mobility manager, Arval Mobility Observatory ha sviluppato il Corporate Mobility Forward Index (CMFI), un indicatore pensato per misurare il livello di complessità organizzativa che influenza la capacità di prendere decisioni.
Sulla base delle risposte raccolte, l’indice registra un valore medio di 57 su 100. Secondo l’interpretazione proposta dall’Osservatorio, il risultato descrive un contesto caratterizzato da una complessità significativa, ma non ancora critica.
L’indagine distingue tre modelli organizzativi.
Organizzazioni coordinate – CMFI 49. Sono le realtà nelle quali la complessità viene gestita attraverso una buona governance e una collaborazione efficace tra le funzioni aziendali.
Organizzazioni frammentate – CMFI 61. In questo caso, le difficoltà derivano soprattutto dalla mancanza di allineamento tra aree come risorse umane, finanza e alta direzione.
Organizzazioni ad alta intensità operativa – CMFI 60. La criticità principale è rappresentata dal volume di lavoro e dalla velocità con cui devono essere prese le decisioni.
Il confronto mostra che la complessità non è necessariamente un ostacolo insuperabile. A fare la differenza è il modo in cui l’impresa organizza le responsabilità, coordina le funzioni e mette a disposizione dei professionisti strumenti e autonomia.
Dalla gestione dei veicoli alla trasformazione organizzativa
La mobilità aziendale diventa così un banco di prova per l’organizzazione delle imprese. Le decisioni sulla flotta richiedono sempre più spesso il coinvolgimento di competenze differenti e un coordinamento che supera i confini della singola funzione aziendale.
Secondo Massimiliano Abriola, responsabile di Arval Mobility Observatory in Italia, la mobilità è oggi un laboratorio di cambiamento organizzativo, nel quale assumono importanza la negoziazione, l’integrazione tra funzioni e nuovi modelli decisionali fondati sulla collaborazione.
Il Corporate Mobility Forward Index nasce proprio con l’obiettivo di sintetizzare la maturità delle aziende nel trasformare la complessità in opportunità, sostenendo l’evoluzione di un manager chiamato a esprimere un potenziale di valore più ampio.
La sfida, dunque, non consiste soltanto nell’introdurre nuovi strumenti o adottare soluzioni di mobilità differenti. Occorre anche creare le condizioni organizzative perché le persone responsabili di questi processi possano prendere decisioni efficaci e tempestive.
Per le imprese, la gestione della mobilità rappresenta quindi una questione che coinvolge insieme controllo dei costi, sostenibilità e organizzazione del lavoro. Il fleet manager è al centro di questa trasformazione, ma la sua capacità di generare valore dipende anche dal supporto, dal coordinamento e dall’autonomia che l’azienda è in grado di garantirgli.
Saperne di Più
Che cosa analizza la ricerca Beyond Fleet di Arval?
Analizza l’evoluzione del ruolo dei fleet e mobility manager e le complessità organizzative che influenzano la gestione della mobilità aziendale.
Qual è la principale difficoltà per i fleet manager?
Secondo il 42% degli intervistati, la difficoltà maggiore consiste nel conciliare costi e sostenibilità. Seguono il rapporto tra efficienza e soddisfazione dei conducenti, indicato dal 22%.
Che cos’è il Corporate Mobility Forward Index?
È un indicatore sviluppato da Arval Mobility Observatory per misurare la complessità organizzativa nella quale operano i responsabili della mobilità aziendale e la sua influenza sulla capacità decisionale.
Qual è il valore medio del CMFI?
L’indice registra un valore medio di 57 su 100, che l’Osservatorio interpreta come un livello significativo di complessità, ma non ancora critico.
Come sta cambiando il ruolo del fleet manager?
Il ruolo si sta evolvendo dalla gestione operativa dei veicoli verso responsabilità più strategiche, legate a costi, sostenibilità, digitalizzazione, conformità normativa e benessere dei dipendenti.
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