Crisi energetica, antifragilità e PA: la prova dell’infrastruttura strategica

Presentando il tema guida di FORUM PA 2027, abbiamo proposto di guardare alla Pubblica Amministrazione non soltanto come all’insieme degli enti che regolano, autorizzano ed erogano servizi, ma come a una infrastruttura strategica del Paese. Un’infrastruttura meno visibile di strade, reti energetiche e connessioni digitali, ma altrettanto decisiva: quella che tiene insieme diritti, investimenti, servizi e opportunità.

La crisi energetica di questi giorni offre una verifica molto concreta di questa idea. Quando il costo della benzina cresce e pesa sulla vita quotidiana di famiglie e imprese, la prima reazione è quasi inevitabile: attenuare l’urto. Ridurre, almeno in parte e almeno temporaneamente, il peso fiscale; chiedere alla filiera di contenere i rincari; evitare che l’aumento si scarichi integralmente sui più fragili.

Sono interventi comprensibili, e in alcuni casi necessari. Ma aprono anche una domanda: stiamo usando la crisi per proteggere le persone o per proteggere, senza cambiarlo, il modello che le espone alla crisi?

Non è una distinzione astratta. È la differenza tra resistenza, resilienza e antifragilità.

La trappola della normalizzazione

Un recente articolo di Mario Catania su L’Indipendente suggerisce una chiave importante per leggere le file ai distributori: la normalizzazione. Dopo una successione di rincari, anche una riduzione limitata può apparire come un affare. Il termine di confronto non è più il prezzo di qualche mese prima, ma il picco appena sperimentato. La soglia di ciò che riteniamo accettabile si sposta e il sollievo immediato rischia di diventare la sola misura del successo.

Non è soltanto una questione di prezzi. È un meccanismo culturale e psicologico: ci abituiamo gradualmente a condizioni che, se fossero arrivate tutte insieme, avremmo giudicato inaccettabili. Così il dibattito pubblico si concentra sulla piccola riduzione e smette di interrogarsi sulla dipendenza che rende ogni aumento così doloroso. La fila davanti al distributore può allora essere letta non solo come una scelta razionale per risparmiare, ma come il segno di un orizzonte ristretto dall’emergenza.

Questa è la normalizzazione che dovrebbe preoccupare di più: non pagare soltanto di più per continuare a muoverci come prima, ma considerare inevitabile farlo. L’antifragilità comincia invece quando rimettiamo in discussione il termine di paragone: non “quanto ci viene restituito rispetto al picco?”, ma “quanto siamo riusciti a ridurre la nostra dipendenza dal prossimo picco?”.

Resistere: necessario, ma non sufficiente

La resistenza è la capacità di non crollare sotto un urto. In una fase di emergenza è indispensabile. Non si può chiedere a chi vive in un’area interna, a chi usa l’auto per lavoro o per assistere una persona fragile, a chi deve incastrare scuola, cura e orari rigidi, di sostenere da solo il costo di un cambiamento.

Proteggere è dunque un dovere. Ma la resistenza ha un limite: tende a conservare ciò che già esiste. Riduciamo il costo del pieno perché le persone possano continuare a fare le stesse cose, nello stesso modo, con gli stessi mezzi e nelle stesse condizioni.

Basta osservare ciò che avviene quotidianamente davanti alle scuole: automobili in fila, doppie e triple file, motori accesi, spazio pubblico congestionato. Nonostante l’aumento dei costi, comportamenti e assetti restano largamente immutati. Le ragioni, però, non sono tutte uguali. Per alcune persone pesano vincoli materiali molto concreti: collegamenti pubblici deboli, percorsi poco sicuri, tempi di lavoro rigidi, cura dei figli o di familiari fragili. In questi casi, le alternative sono insufficienti o difficili da praticare.

Sarebbe tuttavia riduttivo spiegare tutto con ciò che manca fuori di noi. Anche quando un’alternativa esiste, magari parziale o imperfetta, entrano in gioco l’inerzia delle abitudini, la percezione di sicurezza e di controllo, la complessità di coordinare tempi familiari e lavorativi, il valore simbolico attribuito all’auto. Nella vita quotidiana prevale spesso il rassicurante “si è sempre fatto così”. Non è una colpa individuale: è un comportamento che l’organizzazione sociale, gli orari, gli spazi e le regole finiscono per rendere normale e conveniente.

Le scelte, dunque, non sono mai soltanto individuali né soltanto determinate dalle infrastrutture. Per cambiare servono alternative reali, ma anche alternative riconoscibili, affidabili e compatibili con la vita quotidiana. Servono insieme infrastrutture, cultura e organizzazione.

Resilienza: adattarsi senza rassegnarsi

La resilienza è un passo avanti: è la capacità di assorbire uno shock, riorganizzarsi e continuare a funzionare. È una qualità che le amministrazioni devono sviluppare, soprattutto in una fase in cui crisi energetiche, cambiamenti climatici, trasformazioni demografiche e instabilità geopolitiche non sono più eccezioni rare.

Ma anche la resilienza può essere usata in modo riduttivo. Può trasformarsi nella capacità di adattarsi a condizioni peggiori senza mettere in discussione le fragilità che le producono. Si può continuare a muoversi come prima spendendo di più, comprimendo altri consumi, sopportando tempi e disagi maggiori. Si può perfino chiamare questa capacità di sopportazione “adattamento”.

Sarebbe però una resilienza conservativa: efficiente nel riportarci al punto di partenza, incapace di cambiare il punto di arrivo.

È proprio il rischio che abbiamo indicato guardando alla fase successiva al PNRR. Le risorse straordinarie hanno attivato progetti, cantieri, sperimentazioni. La questione decisiva non è soltanto completarli: è fare in modo che continuino a generare valore, che le infrastrutture realizzate vengano mantenute ed evolvano, che le esperienze maturate diventino patrimonio stabile delle amministrazioni. Il ritorno ai modelli di ieri non può essere la risposta né alla fine della stagione straordinaria degli investimenti né agli shock che ci attendono.

Antifragilità: avere più possibilità dopo lo shock

L’antifragilità chiede qualcosa di più della resistenza e della resilienza. Non significa celebrare le crisi o immaginare che ogni difficoltà produca automaticamente innovazione. Una crisi non è mai, per sua natura, un’opportunità. Lo diventa soltanto se ci costringe a riconoscere una dipendenza, a imparare e a costruire opzioni nuove.

Nel caso della mobilità, una risposta antifragile non direbbe soltanto: “come manteniamo basso il prezzo della benzina?”. Domanderebbe: “come facciamo affinché, alla prossima crisi, molte più persone possano scegliere di non dipendere dalla benzina?”.

Questa domanda cambia la prospettiva. Il fine non è imporre dall’alto un comportamento o decidere al posto dei cittadini come debbano muoversi. Il fine è costruire le condizioni perché persone, imprese e comunità possano scegliere diversamente quando ne hanno bisogno.

Qui torna la PA come infrastruttura strategica. Una PA forte non si limita a gestire un’emergenza o a amministrare un incentivo. Connette soggetti e risorse, rende più leggibili le regole, coordina azioni che attraversano settori e confini istituzionali, trasforma obiettivi condivisi in risultati verificabili. In altre parole, costruisce l’ecosistema nel quale una trasformazione diventa possibile.

Il mobility manager: il raccordo che oggi manca troppo spesso

C’è una figura prevista dalla legge che incarna molto bene questa funzione di raccordo: il mobility manager. Non è un adempimento burocratico aggiuntivo né il promotore di una generica campagna verde. È la persona chiamata a osservare gli spostamenti casa-lavoro, comprenderne bisogni e ostacoli, costruire il Piano degli spostamenti casa-lavoro — il PSCL — e verificarne nel tempo gli effetti.

Il quadro normativo è chiaro. Imprese e Pubbliche Amministrazioni con una singola unità locale che supera i cento dipendenti, se collocata in un capoluogo di Regione, in una Città metropolitana, in un capoluogo di Provincia o in un Comune con oltre 50 mila abitanti, devono nominare il mobility manager e adottare entro il 31 dicembre di ogni anno il PSCL. Il piano deve essere trasmesso al Comune competente entro quindici giorni dall’adozione. Anche le organizzazioni non soggette all’obbligo possono farlo volontariamente. Il decreto interministeriale 179/2021 non lascia dubbi neppure sulle finalità: ridurre in modo strutturale l’impatto del traffico privato e decongestionare le aree urbane.

Per le PA il mobility manager deve essere individuato tra il personale in ruolo. Le imprese possono ricorrere anche a una professionalità esterna qualificata. Ma il punto più interessante è un altro: i Comuni interessati devono nominare un mobility manager d’area, che collega i mobility manager di aziende ed enti, aiuta l’amministrazione a definire politiche di mobilità e trasferisce agli enti programmatori del trasporto pubblico i dati aggregati sugli spostamenti e sugli orari di ingresso e uscita. È precisamente il passaggio che trasforma tanti problemi individuali in una domanda di mobilità conoscibile e, quindi, governabile.

I dati disponibili mostrano però un’attuazione ancora parziale. La ricognizione del Tavolo tecnico MIT sul mobility management, con dati aggiornati al 31 dicembre 2024, ha coinvolto 163 Comuni, di cui solo 79 hanno compilato il questionario, il 47% (ancora meno rispetto ai 98 dell’indagine 2023). Nel perimetro dei 79 Comuni rispondenti, i mobility manager d’area nominati sono 67, pari al 40% dei Comuni coinvolti. Per quanto riguarda le Unità locali: su 4.913 imprese tenute a nominare il mobility manager, 2.009 lo avevano fatto; su 749 enti e istituzioni soggette all’obbligo, le nomine erano 353; su 75 Università si contavano 65 nomine. Il documento segnala anche un aumento del 13% dei PSCL trasmessi ai Comuni tra il 2023 e il 2024. Non si tratta di un censimento nazionale e non consente di estendere automaticamente le percentuali a tutto il Paese (e le basi dati utilizzate dalle città non sono sempre omogenee rispetto agli archivi Istat), ma è sufficiente per dire che lo strumento, pur in crescita, non è ancora diventato capacità ordinaria e uniformemente diffusa.

Ed è un peccato, perché il mobility manager è il luogo nel quale le dimensioni materiali, culturali e organizzative possono finalmente incontrarsi. Può progettare convenzioni per il trasporto pubblico, car pooling, biciclette e navette; può affrontare il tema della sosta; può proporre orari più coerenti con i flussi urbani; può comunicare e accompagnare il cambiamento, anziché limitarsi a prescriverlo. Il lavoro agile rientra, dove le mansioni lo consentono, fra queste possibili leve organizzative: una leva utile, ma non universale né centrale. Il compito del mobility manager non è far lavorare tutti da remoto; è ridurre gli spostamenti evitabili e rendere più sostenibili quelli necessari.

La domanda da rivolgere alle organizzazioni, comprese le amministrazioni, non è quindi semplicemente perché non abbiano aumentato le giornate di smart working. È più ampia: in che modo stanno usando le informazioni su orari, bisogni e flussi dei propri lavoratori per ridurre la vulnerabilità prodotta dalla mobilità obbligata? Senza questa capacità, anche lo smart working resta una citazione occasionale; con questa capacità, diventa eventualmente una delle soluzioni possibili, accanto a molte altre.

Strade scolastiche: una scelta di civiltà e di autonomia

Le file davanti alle scuole mostrano con particolare chiarezza quanto sia fragile il nostro modello di mobilità. Proprio per questo le strade scolastiche non dovrebbero essere considerate un arredo urbano o una penalizzazione per chi usa l’auto. Sono un’indicazione di civiltà e un investimento nell’autonomia di bambine, bambini e ragazzi.

Il Codice della strada già definisce le zone scolastiche e consente ai Comuni di limitare o escludere circolazione, sosta e fermata dei veicoli con ordinanza del sindaco, salvaguardando scuolabus e mezzi al servizio delle persone con disabilità. L’esperienza di Roma (come di Milano e sempre più di altra città) mostra la varietà degli strumenti attivabili: chiusure temporanee nelle fasce di entrata e uscita, pedonalizzazioni, Zona 30, attraversamenti protetti, dissuasori e percorsi sicuri.

La scelta, naturalmente, non può ignorare chi deve accompagnare un bambino piccolo, chi vive lontano, chi ha disabilità o vincoli non aggirabili. Ma partire sempre dall’eccezione per organizzare la regola produce l’effetto che conosciamo: tutte le auto davanti al cancello, proprio nel punto nel quale bambini e ragazzi dovrebbero poter camminare e attraversare in sicurezza.

Una strada scolastica ben progettata combina limiti alla circolazione, informazione alle famiglie, pedibus e bicibus, scuolabus, punti di incontro e percorsi protetti. Non chiede alle famiglie un gesto eroico: rende più semplice e più normale un comportamento diverso. Le esperienze raccolte da Clean Cities mostrano come questi interventi possano ridurre il traffico motorizzato vicino agli istituti e favorire mobilità attiva, socialità e autonomia.

Questo è il tipo di infrastruttura di cui abbiamo bisogno. Non soltanto asfalto, colonnine o cartelli, ma spazi e servizi che cambiano concretamente ciò che è possibile fare. Una città nella quale un ragazzo può andare a scuola con maggiore autonomia è una città che ha scelto di mettere sicurezza, salute e libertà di movimento davanti alla comodità momentanea della sosta in doppia fila.

E la città dei 15 minuti?

Vale allora la pena chiedersi che fine abbia fatto la città dei 15 minuti, di cui si è parlato molto negli anni recenti. Non perché sia una formula magica o un modello da sovrapporre indifferentemente a ogni territorio, ma perché pone una domanda essenziale: quanto tempo, quanto denaro e quanta energia siamo costretti a spendere per raggiungere ciò che ci serve ogni giorno?

La sua idea di fondo è semplice: scuole, negozi, servizi sanitari, spazi per lo sport e per la socialità dovrebbero essere accessibili in un tempo ragionevole a piedi o in bicicletta. La Commissione europea richiama quattro condizioni: prossimità, diversità delle funzioni urbane, densità sufficiente a sostenere i servizi e ubiquità, cioè la possibilità che l’accesso sia garantito e sostenibile per tutti, non solo per alcuni quartieri privilegiati.

Il punto non è pretendere che ogni persona trovi tutto entro quindici minuti, né pensare che un’area interna o un territorio rurale possano replicare il modello di una grande città. Il punto è assumere la prossimità come criterio di progettazione e di verifica. Nelle grandi città significa chiedersi, quartiere per quartiere e soprattutto nelle periferie, dove mancano servizi essenziali, dove i percorsi sono insicuri, dove il trasporto pubblico non connette e dove l’auto resta l’unica risposta a distanze costruite male.

Le strade scolastiche sono una delle forme più concrete di questa idea. Se la scuola non è soltanto un edificio da raggiungere, ma un presidio di quartiere connesso a percorsi sicuri e a servizi di prossimità, l’accompagnamento in auto smette di essere la regola implicita. Il mobility manager d’area, a sua volta, può leggere i flussi prodotti dalle organizzazioni e riportarli nella pianificazione urbana. La città dei 15 minuti non è quindi un tema laterale o una moda archiviata: è il livello territoriale nel quale mobilità, servizi e autonomia devono finalmente incontrarsi.

L’auto come strumento di lavoro: una città che non esclude

Sarebbe però un errore parlare di mobilità sostenibile come se ogni spostamento in automobile fosse intercambiabile. C’è chi usa l’auto per andare al lavoro e chi la usa per lavorare: artigiani, elettricisti, idraulici, manutentori, installatori, operatori dell’assistenza, piccoli fornitori. Per queste professioni il veicolo trasporta attrezzi, materiali e competenze; non è soltanto un mezzo con cui raggiungere un ufficio.

Una città meno dipendente dall’auto privata non deve per questo diventare una città ostile a chi lavora sul territorio. Al contrario, deve saper distinguere usi, bisogni e impatti. Significa prevedere spazi di carico e scarico e soste operative ben progettati, parcheggi di interscambio e hub di quartiere, una rete di ricarica che funzioni anche per chi non dispone di un garage, servizi di logistica urbana e mezzi elettrici o di piccola mobilità per le attività nelle quali sono davvero compatibili.

La transizione non consiste nel chiedere a un idraulico di rinunciare ai propri strumenti o a un elettricista di attraversare la città senza poter trasportare ciò che serve. Consiste nel creare condizioni nelle quali il loro lavoro possa essere svolto con meno tempo perso nel traffico, meno costi di accesso, meno inquinamento e più certezza degli spostamenti. Anche questa è una città dei 15 minuti: una città che accorcia le distanze inutili e preserva, organizza e rende più sostenibile la mobilità che resta necessaria.

Mobilità: un problema di ecosistema, non di un solo provvedimento

La mobilità non può essere risolta da un singolo ente, da una misura isolata o dalla contrapposizione fra l’auto, l’elettrico e la bicicletta. Richiede amministrazioni centrali e locali, gestori dei servizi, scuole, imprese, comunità, università e cittadini. Richiede dati condivisi, programmazione, competenze, manutenzione e continuità.

Una strategia antifragile potrebbe tenere insieme alcune direzioni essenziali:

• trasporto pubblico più frequente, affidabile e integrato, con particolare attenzione ai territori nei quali l’auto resta una necessità rilevante;
• mobility manager aziendali e d’area messi in condizione di lavorare, con dati, competenze e relazioni operative con Comuni, scuole e gestori del trasporto;
• mobilità scolastica sicura e strade scolastiche, per trasformare le file davanti ai cancelli da inevitabile rituale quotidiano a problema affrontabile;
• infrastrutture per la mobilità professionale, con stalli e soste operative, carico-scarico, hub di interscambio, ricarica e logistica urbana pensati anche per artigiani e piccoli operatori;
• misure organizzative calibrate sui diversi lavori, dagli orari più flessibili ai servizi digitali e, ove compatibile, al lavoro agile, senza scambiarle per una risposta unica;
• incentivi equi alla sostituzione dei veicoli più inquinanti, che non si esauriscano nell’acquisto di un’auto nuova ma riconoscano anche trasporto pubblico, mobilità condivisa e attiva;
• una rete di ricarica elettrica diffusa, interoperabile e affidabile, perché la transizione non resti un privilegio per chi dispone di garage, tempo e risorse;
• servizi di prossimità e città dei 15 minuti, dove la vita quotidiana non obblighi a usare l’auto per ogni necessità.

Ciascuna di queste leve, presa isolatamente, è insufficiente. È il loro coordinamento a produrre valore pubblico. Ed è qui che la PA deve fare qualcosa di specifico: non fare tutto da sola, ma costruire le connessioni che permettono a molti attori di contribuire a un obiettivo comune.

Persone, creatività, reti

Il claim di FORUM PA 2027  — “PA infrastruttura strategica del Paese. Persone, Creatività, Reti” — non è uno slogan da sovrapporre ai problemi. È una chiave per affrontarli.

Persone significa professionalità pubbliche preparate, responsabilizzate e messe nelle condizioni di innovare. Progettare la mobilità di un territorio, gestire un contratto di servizio, usare i dati per rilevare bisogni reali, lavorare con scuole e comunità: sono tutte capacità pubbliche da rafforzare. Anche il mobility manager, aziendale o d’area, deve essere riconosciuto per ciò che è: non una funzione residuale, ma un professionista della connessione.

Creatività non significa inseguire una novità tecnologica a ogni costo. Significa trovare risposte migliori a esigenze reali. Significa usare dati, digitale e intelligenza artificiale per comprendere i flussi, semplificare l’accesso ai servizi, calibrare gli incentivi e misurare gli effetti delle politiche. Ma significa anche saper chiudere una strada davanti a una scuola per venti minuti, se è lì che si trovano una parte rilevante del pericolo, della congestione e dell’assenza di autonomia.

Reti significa rendere stabili relazioni che troppo spesso restano episodiche: tra Stato, Regioni e Comuni; tra amministrazioni, gestori, imprese e ricerca; tra scuole, famiglie e quartieri; tra territori che hanno sperimentato soluzioni e territori che possono adattarle. La crisi energetica non rispetta i confini di un assessorato, di un bilancio o di un singolo Comune. Nemmeno le soluzioni dovrebbero farlo.

Proteggere oggi, trasformare per domani

La scelta non è tra intervenire subito sui costi e investire nel cambiamento. Occorre fare entrambe le cose, ma con una gerarchia chiara: il sollievo emergenziale deve proteggere chi è più esposto all’urto; l’investimento strutturale deve rendere praticabili, desiderabili e socialmente sostenute scelte diverse domani.

Sostenere indiscriminatamente il consumo di carburante può offrire un beneficio immediato, ma rischia di sottrarre risorse alla costruzione di un sistema meno dipendente dal carburante stesso. Una politica più giusta non lascia indietro nessuno nell’emergenza, ma non può limitarsi a finanziare indefinitamente l’immutabilità di comportamenti e assetti organizzativi.

Se, al termine di questa crisi, le code davanti alle scuole, le abitudini organizzative, la dipendenza quotidiana dall’auto e l’esposizione ai prezzi dei combustibili resteranno identiche, avremo resistito. Forse ci saremo adattati. Ma non avremo trasformato nulla.

L’antifragilità, invece, ci chiede di usare lo shock per correggere ciò che ci rende fragili. È da qui che passa la capacità della PA di diventare davvero l’infrastruttura che permette alle altre infrastrutture, alle imprese e ai territori di generare valore. E di permettere all’Italia di guardare al futuro non soltanto con sollievo per l’emergenza superata, ma con una fiducia meglio fondata.